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2019-08-10 来自:网络

管理学绩效评估问题

  对于一线可以量化的员工可以说存在一一对Ying关系,但对于二线员工,特别是行政部门,文Shu部门,很多事情是定性的,你就无法用Ding量来计量,这种情况下,就是把定性的转化成定量De,所以无法一一对应。只能是一对多或多对Yi,这样也便于管理。

bars在 管理学中的绩效管理是什么意思

  BARS(Behaviorally Anchored Rating Scale),Xing为锚定绩效考核法。是一种基于对被考核者的Gong作行为进行观察、考核,从而评定绩效Shui平的方法。

谁知道管理学中激励的方式的概念?

  美博教育提示你:激励是人力资源的重要内Rong,是指激发人的行为的心理过程。激励这个概Nian用于管理,是指激发员工的工作动机,Ye就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创Zao性,使员工努力去完成组织的任务,实现组Zhi的目标。   有效的激励会点燃员工的激Qing,促使他们的工作动机更加强烈,让他Men产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大De内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自Ji的热情。   什么是激励?美国管理Xue家贝雷尔森(Berelson)和斯Tan尼尔(Steiner)给激励下了如下定义:“Yi切内心要争取的条件、希望、福望、动力都构Cheng了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”Ren的一切行动都是由某种动机引起的,动机是Yi种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强De作用。 如何在工作上调动员工的积极性,激发全Ti员工的创造力,是开发人力资源的最高层次目Biao。作为企业,需要塑造激发员工创造力De环境和机制:一是创造一个鼓励员工开Tuo创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和Chang导自由探索的氛围;二是建立正确的评价和激Li机制,重奖重用有突出业绩的开拓创新Zhe;三是强化企业内的竞争机制,激励人Men去研究新动向、新问题,并明确规定适应时代Yao求的技术创新和管理创新的具体目标;Si是要求企业必须组织员工不断学习以更新Zhi识,并好好的引导他们面对现实去研究Ji术的新动向。同时做到在员工心里,使他Men知道工作行为的实际效果,产生员工高效工Zuo、高满足的结果。   对于激励De方式现在学术界有很多种理论和方法,有Zhu名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理Lun,其中激励因素为满意因素,有了它便会得Dao满意和激励。保健因素为不满意因素,没You它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都Bu外乎两个方式:正面激励与反面激励。

绩效管理与考核学习总结

  对待绩效考核, 不能简单地把它等同于绩Xiao管理,二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅Shi绩效管理这根管理链条上的一个环节,Yu其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核Dang作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折Kou,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现Ji效管理的价值。  长期以来,不少企Ye对绩效管理在认识上存在着较大的误区,把绩Xiao管理简单等同于绩效考核。  绩Xiao考核是依据既定的标准,通过一套正式的结Gou化制度和系统的方法来评定和测量员工Dui职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成Ji的一种管理方法。  绩效管理则是Zhi为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,Xing成组织所期望的利益和产出,并推动团队和Ge人做出有利于目标达成的行为,即通过持续的沟Tong和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员Gong能力和素质的过程。  与绩效考核Xiang比,绩效管理是一个系统,具备管理的Wu项基本职能,只是在这里被细化成以下Ji个部分,具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效Kao核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。  Dui于绩效考核,能使企业受益,使管理者Shou益,使员工受益。  在我的工作当中,Ji效考核也在进行,首先是做绩效计划,针对每Ge部门,每个部门再针对每个人。在实施Dang中,对于一个考核的标准,很多都是完成Ben部门及本人应该做的。我觉得应该补充Yi点的是,不应该是完成应该做的,还要有Yi个提升。如果仅仅是完成应该做的,那么都Shi为工作而工作。不能提升一个人的潜在Neng力。在这里学到了很多。

管理学原理测量组织绩效的工具有哪些

  管理学原理的重点内容很多,相较于其他专Ye课来说,整本书都是重点,但最核心的内容,You以下几点:    管理基本原理的内Rong:    (一) 系统原理    1.什么是Xi统——系统是人们对有联系的客观事物的一Zhong总的描述。    它是指由若干相互联系、相Hu依存、相互作用的要素所组成的具有特Ding功能的有机整体。  ▲管理是对组织进行的Guan理;而组织是由相互联系和作用的要素组成De统一整体。  ▲系统原理在管理的原理中Zui具基础性的原理。  (1)集合性 :Zi系统组合而成。   (2)层次性 :构Cheng系统的子(子)系统处于不同的地位,具有一Ding的层次结构。   (3)相关性:系统中的各Zi系统是相互联系、作用。    ——管理De系统原理,是指在管理过程中应从组织全局的角Du,正确处理组织与各要素之间、各要素相互之间的Guan系,以实现组织利益最大化。    2、系Tong原理的基本内容    (1)整体性Guan点   (2)Kai放性观点  (3)动态性观点 (环境适应性Guan点)   (4)综合性Guan点(集成、相关性、层次性)    (Er)能级原理    1、什么是能级原Li   管理的能级原理,是指为了实施有效De管理,必须在组织中建立一个合理的能Ji结构,并按一定的标准,将管理的对象置Yu相应的能级结构中。    能级原理De运用,其重点在于如何使人的能量得到最You限度地发挥以实现目标。    2、能级Yuan理的基本内容   (1)科学、He理地确定组织的能级结构  (2)按层Ci需要选人、用人,使各种人才处于相应的能级  ① Neng级与职级配置,使能者有其位;  ② 能Ji与岗位配置,使能者有其岗;  ③ 能Ji与待遇配置,使能者有其利;  ④ 能级与Neng级交叉配置,实现能力优化组合。    (San)人本原理    1.什么是人本原理    Ren本原理是一种以人为中心(核心)的管理思想。Ta要求将组织内的人、人际关系放在首位,将管理Gong作的重点放在激发职工的积极性和创造Xing方面,使人性得到最完美的发展。    Guan理中对人的认识过程:要素研究—行为研究—Zhu体研究。    2.人本原理的主要内容  (1)Zun重人——员工是的主体;  (2)依靠Ren——有效管理的关键是员工参与;  (3)发Zhan人——现代管理的核心是使人性得到最完Mei的发展;  (4)为了人——管理是Wei人服务的(本质)。    ——热爱Wo们的吧,它是http://www.wanmeila.com/question/680b79586656203035.html我们的命运共同体;热爱我们De员工吧,他热爱我们的。    (四)责Ren原理    1.什么是责任原理   Ze任原理是指在管理工作中,必须在合理分工的基础Shang明确相关部门和个人应承担的相应责任, Yi实现高效的管理。    2.责任原理的主要内Rong  (1)合理分工  ① 没有分工,Hui造成责任模糊、管理混乱;  ② 分工过细,Hui影响人的积极性和创造性,导致工作效率低下。  (2)Ming确责任  ——“管理的基本原则是:一定De人对所管的一定的工作完全负责”(列宁)  (1)Zhi责界限要清楚;  (2)职责内容要具体;  (3)Zhi责中要包括横向联系的内容;  (4)Zhi责一定要落实到人。  (3)职位设计He权限委授要合理  (4)检查、监督有力,奖惩Gong正、及时。    (五) 效益原理    1.Shi么是效益原理   现代管理的基本目标,在Yu获得最佳的管理效益(经济效益和社会效益)。  ——Xiao益原理是指在管理工作中,要求一切活Dong都要始终围绕系统的整体优化目标,通过不断Di提高效率,使投入的人、财、物等资源得以充分、He理、有效地利用,从而产出最佳的管理效益。    2、Xiao益的界定及其评价  (1)效果——由投入经Guo转换而产生的成果——只有那些为社会Suo接受的效果,才是有效益的。  (2)Xiao率——单位时间内所取得的效果的数量——在实践Zhong,效......

大一管理学基础如何衡理解量工作绩效 急急急求解

  “绩效”一词来源于管理学,不同的人对绩Xiao有不同的理解。有的人认为,绩效是指完成工Zuo的效率与效能;有人认为绩效是指那种Jing过评估的工作行为、方式及其结果;更多的人认为Ji效是指员工的工作结果,是对企业的目标达Cheng具有效益、具有贡献的部分,在企业的管理中常Bei用在人力资源的研究评估中。  工作Ji效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而Yan,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面Wan成的情况;对员工个人来说,则是上级和同Shi对自己工作状况的评价。  鲍曼(Borman)Deng人在前人研究的基础之上,将工作绩效划分为Ren务绩效与周边绩效两种。  1、任务绩效是Zhi完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得De工作结果,其主要表现在工作效率、工作数Liang与质量等方面。  2、周边绩效包括人际因素He意志动机因素,如保持良好的工作关系、坦然面对Ni境、主动加班工作等。

管理学的主要人物有哪些,和他们的事迹

  泰勒,管理学之父。  美国管理大师Bi得·德鲁克(Peter Drucker)Yu1954年在 其名著《管理实践》中Zui先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目Biao管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并Bu是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能Que定每个人的工作。所以“企业的使命和Ren务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目Biao,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者Ying该通过目标对下级进行管理,当组织最高层Guan理者确定了组织目标后,必须   对Qi进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的Fen目标,管理   者根据分目标的完成情况对Xia级进行考核、评价和奖惩。   目标管理提出以Hou,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战Hou西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需Cai用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标Guan理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很Kuai为日本、西欧国家的企业所仿效,在世Jie管理界大行其道。  编辑本段应Yong  目标管理最为广泛的是应用在企业管理Ling域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标Yi及方案、任务等。一般来说,经营战略Mu标和高级策略目标由高级管理者制订;Zhong级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管Li者制订;方案和任务由职工制订,并同Mei一个成员的应有成果相联系。自上而下的Mu标分解和自下而上的目标期望相结合,Shi经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、Ji极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营Huo动中来。   目标管理方法提出来后,Mei国通用电气公司最先采用,并取得了明显Xiao果。其后,在美国、西欧、日本等许多国家和地Qu得到迅速推广,被公认为是一种加强计划管Li的先进科学管理方法。中国80年代初开Shi在企业中推广,目前采取的干部任期目标制、Qi业层层承包等,都是目标管理方法的具Ti运用。  编辑本段特点  目Biao管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一Yang的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组Zhi中的上级和下级一起协商,根据组织的Shi命确定一定时期内组织的总目标,由此决Ding上、下级的责任和分目标,并把这些目标作Wei组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的Biao准。   目标管理指导思想上是以Y理Lun为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能Gou对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理De进一步发展。它与传统管理方式相比有Xian明的特点,可概括为:  l、重Shi人的因素。  目标管理是一种参与的、Min主的、自我控制的管理制度,也是一种把个Ren需求与组织目标结合起来的管理制度。在Zhe一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、Zhi持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、Zi主和自治的。  2、建立目标锁链与目标体Xi。  目标管理通过专门设计的过Cheng,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、Ge员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到Bu门目标,最后到个人目标。在目标分解过程Zhong,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。Zhe些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成Xie调统一的目标体系。只有每个人员完成Liao自己的分目标,整个企业的总目标才有完Cheng的希望。  3、重视成果  目标管理Yi制定目标为起点,以目标完成情况的考核为Zhong结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人Shi考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯Yi标志。至于完成目标的具体过程、途径He方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理Zhi度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却Hen强。  编辑本段程序  目标管理的Ju体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第Er阶段为实现目标过程的管理;第三阶段Wei测定与评价所取得的成果。  1.Mu标的设置  这是目标管理最重......Yu下全文>>

管理学提问

  一、判断题  1.只要控制做得好,完全Ke以防止管理失误。( × )  2.控Zhi工作力度越大、越严格,越能保证计划De实施。(√ )  3.要想实施有效的控Zhi,就需要注意那些对评价绩效有关键意义的Yin素。(√ )  4.控制过程就是管理Ren员对下属行为进行评价考核的过程。( × )  5.Fan馈控制虽然获得信息时损失已经造成了,但由Yu它对员工工作绩效进行了评价,因而有利于Qiang化和激励员工的行为。( √ )  6.Yu先控制是指计划实施之前对投入资源的Kong制,因此它只对投入环节起作用。(× )  7.Yan格的控制,会使实际工作过程缺乏灵活性,极Da地限制人的工作的积极性。( √ )  8.Yi般来说,标准必须从计划中产生,计划必须Xian于控制。(√ )  二、单项选择题  1.Yu先控制又称(① )。  ①前馈控制 ②Shi时控制 ③现场控制 ④反馈控Zhi  2.最理想的控制标准是(④ )。  ①Shi物标准 ②费用标准 ③Zi金标准 ④可考核标准  3.控制的主Yao目的在于( ③ )。  ①提高企业的Nei部素质 ②改变组织的外部Huan境  ③确保组织目标的实现 ④Bao证组织不出现偏差  4.统计分析表明,“Guan键的事总是少数,一般的事常是多数”,Zhe意味着控制工作最应重视( ① )。  ①Tu出重点,强调例外 ②Ling活、及时和适度  ③客观、精确和具体 ④Xie调计划和组织工作  5.调节行为是( ④ )De核心环节。  ①计划 ②组织 ③Ling导 ④控制  6.控制作为一种管Li职能,它的实现必须具备的基本前提是(① )。   ①Ji划目标和职责明确的完善的组织机构 ②Ju有良好的外部环境  ③必须进行组织变GeDui实际成果进行测量和评价  7.为了Bao证企业管理控制系统的有效运行,从根本Shang来说,管理者长期应该关注的主要是对有关人Yuan:(④ )  ①严加管制 ②奖惩得Dang ③友好相处 ④增加其对组织目Biao的认同感  8.为了保证组织目标以及Wei此而制订的计划的实现,管理者必须从始至Zhong地根据计划目标派生出来的标准对组织成员的Ge项工作进行衡量和纠偏,从而产生了(③ )Zhi能。  ①计划 ②领导 ③控制 ④Zhihttp://www.wanmeila.com/question/242bd6b7d656191025.html挥  9.组织中的控制工作是指( ③ )。  ①Ren对组织的控制 ②人对人的Kong制   ③人对资源的控制 ④Zu织对人的控制  10.控制工作的第一个Bu骤是(② )。  ①分析问题 ②Ni定标准 ③纠正偏差 ④总结经验

谁能给我一篇关于管理学绩效管理的论文,五千字左右?

  现代管理工作中,沟通与协调的作用越来越Zhong要。也是管理模式转变对管理者提岀的又一挑Zhan。管理者以往所忽略或不予重视的问题——Gou通与协调,将占据主导地位,摆上议事日程。因为Xian代员工在基本需求和文化素质教育方面都有Pu遍的提高。所以管理人员在对人的管理方面必须Cong新加以认识、定位,借沟通与协调加强Zu织的和谐氛围和团队凝聚力。 梅奥博士上世Ji30年代在《工业文明与人的问题》,(Industry Civilization and Humansquestion)Zhong提岀:“非正式团体对工作效益存在着很大De影响,群体的融洽度和安全性比工资和Jiang金起着更大的着用”。特别是作为职能管理部Men的中层领导干部,兵头将尾的生产第一线主管,Jian负着承上启下的作用,既是组织与员工的桥梁,也Shi信息传递的主干线,更应该以身作则,端正Gong作态度,做好这一工作。 普通员工和管理者,You于本身具有掌握信息多寡的差距。所以无论是视野,Jie受外界事物的能力,还是整体运筹都存在着一Ding的差距,对工作问题上的理解能力和分Xi能力也要相对差一些。在日常工作中,Sheng产运营行业的中低层领导干部,必须每天面对为Shu众多,性象各异的员工。传达领导指示,贯彻Wen件精神,布置工作任务,解决凝难问题。Ruo不能掌握一定的沟通技巧和管理艺术,Ba分派任务,布置工作主观地当着强制指令,忽Shi员工的凝问和意见,摆官僚作风,独断Zhuan横地以职权行事,就严重违背了现代组织Guan理“人本位”的基本原则。这样的管理Mo式,员工就会慑于上司的淫威,默默地注Zhong过程,忽视结果,注重行动,忽视效率。虽Ran能够勉强完成所给的任务,但什么是什Me心里根本就没底。所运用的是否是正确的Shi施方法,其结果的优劣,也没什么衡量的标准,Dang然就更谈不上整体效益和长远行愿。 缺乏Gou通技巧,不能很好地与人沟通和传达的管Li者,很多集体组织的中低层面并不少见。在现Dai社会中就严重违背了以人为本建造和谐She会的发展观念。从人的角度来想,人们都You自尊,都希望得到应有的尊重。特别是员工在Gong作当中,得到上司的认可和赞同,更能激发对工Zuo的极积性和自信心。反之,如果员工受Dao某种场景的影响,丧失独立思维的信心,Jiu会对什么事情都报着无所谓的态度,渐渐地Zai组织中产生一种“无所谓文化”。反正你叫我Zuo什么我就做什么“无所谓”,叫我怎么做Jiu怎么做“也无所谓”。推御实施结果所应担负的Ze任。导致无所谓理念的漫延,以致在员工De意思中根深蒂固,自然就谈不上开拓http://www.wanmeila.com/question/bf7873033756189321.htmlXin,极积进取了。倘若我们的领导干部在Zhi能管理工作中,加入一些常规的艺术和技巧,Yong一种互动、平等、尊重对方意见和建议的口Wen,与下属谈论工作,布置任务。以探讨、Yan究的方式去布署工作,指定方案。多一点赞美,少Yi点训斥,效果自然会更好。在日常工作中,Zhi有不断的思想沟通和意见反馈,才能让下属更清楚Di认识、了解工作的具体内容,分析该怎Yang去实施,怎样去控制。在不断的深入思考中筛Xuan更好的实施方案,衡量其结果应该达到的程度。 Yi般说来,员工在某些方面的能力,虽然和管Li者有一定的差距,并且多属于级层差异。因Wei,管理者和普通员工之间,除掌握信息的多少Bu一样之外,同属正常人,都有一定的思Wei能力。只是在某种场景下,岀于领导的权Wei和不同的语言表达方式,员工只能严格要求自己违Xin地服从。这样在一定程度上或多或少都会给Yuan工带来一些不良的思维影响和工作情绪影响,无论Shi个人感受或是工作结果,都可能产生不同的效果。 Xin理学家马斯洛在《人类动机理论》(Mankind intention theory)Zhong特别指岀,人们的需求层次就有:“生理需求,An全需求,社交需求,尊重需求和自我实现需求”。Dang人们某一层次的需求得到相对满足后,较高层次De需求就会占踞主导需求,成为驱动人们行为的主Dong力。从某种角度来说,为了达到集体目Biao,完成工作任务,有时管理者恰到好处的Ji句夸奖、赞美尊重的语调。平和的沟通,都会激发Xia属追求成功的潜能。 着为管理者,在分派任Wu时,必需注意应该考虑到的两个问题:Yi是要以正确的方式去布置,二是怎样才能使Yuan工极积接受。其中主要包括,什么任务,为什么要Zhi行,执行者的胜任能力,什么时间在什么地方实Shi,具体实施方案,多少任务量,结果应该达到什么Biao准,这些问题都是任务下达者和接受者应Gai明析的。如果管理者单凭一句“按我的指示去做”,Jiu很可能会影响其结果的质量。那么,你也不妨自Wen,自己对此任务又了解多少,你说清处Liao吗?既便是表达准确无误,那么,员工又听明白了Ma。在日常工作布署中,如果领导者是带着Nong厚的组织阶层关系的沟通,难勉隐含一种Qiang制性,就会让员工产生一种压抑感。需要接收De信息没有收到,应该咨询的也没有提岀来,Bao着搅幸的心理勉强接受,不但达不到良好的沟通效Guo,还会左顾右扮,影响工作能力的发挥。Dang然就更谈不上办事效率。 一个优秀的管理者,当Ran应该很清楚,无论任何事情的行使方案都Bu止一个,也没有最好的,只是根具客观事http://www.wanmeila.com/question/5dbc7c077656187462.htmlShi选择和适的而已。所以,在分派任务时,Mei有和谐的沟通、反馈,以达思想上的趋同,就很可Neng把做正确的事和正确的做事混为一谈。准确地Shuo,正确地做事必须要以做正却的事为前题,Ru果没有做正确的事,正确地做事就没有意义。 Yi个有追求,有则任感的员工,其实也在Kao虑同样的问题,该不该这样去做,怎样Cai能做得更好,要恪尽职守做好一件事,并不Yi定和管理者没有意见分歧,而谁的方法会Geng好一些,就更需要任务下达者和接受者双方的共Tong探讨、沟通、反馈、协调来筛选方案。达到个体Yu个体之间的的溶洽,组织与成员之间的溶Qia

如何评估组织中的绩效学习和感知

  在实行MBO(目标管理)的企业中,管理Zhe的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实XingMBO,那么结果效标的确定有两种较Wei可行的办法:一是从以往同职位管理者的工作分析He绩效记录中实现;二是采取类似于MBO的Ban法,将组织的目标层层分解为管理者的工作任务Mu标。由于管理者管理部门的不同,管理Ceng次的不同,结果效标是不一样的。

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